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Auteur/autrice : Avec2ailes

  • Architecture de marques

    Architecture de marques

    Marque ombrelle, caution, marque mère et marques filles… l’architecture des marques fait partie intégrante de la réflexion de l’offre.

    Créer ou repenser l’architecture de marques induit plusieurs questions :

    • des marques pour servir quelle(s) stratégie(s) ?
    • quelle nécessité d’avoir plusieurs marques filles et une marque caution ou ombrelle ?
    • quelle lisibilité et visibilité pour le client ?
    • quels investissements pour soutenir ces marques ?

    Nous ne parlerons pas ici des marques au sein d’une même entreprise, qui sont présentes sur des marchés radicalement différents, où l’entreprise a décidé de se diversifier.

    Et pour commencer, de quoi s’agit-il ? On a tendance souvent, à mélanger la ou les marques de l’entreprise, puissantes, avec des noms de gammes produits, un peu rapidement parfois dénommées aussi marques.

    Dans tous les cas, et comme toujours, la démarche d’architecture des marques et gammes s’articule autour du client final, utilisateur. Construire une gamme c’est proposer des produits et services à un même profil de clients, qui sont sensibles à des mêmes bénéfices et vont avoir des usages comparables.

    Bâtir l’architecture de marques, consiste en segmenter l’offre, par typologie de clients, par usages et comportements, et par canal de distribution/vente.

    Plusieurs gammes aux noms différents, peuvent être regroupées sous une même marque si elles participent toutes à la nourrir et à la renforcer. De l’importance de définir avec justesse et acuité le positionnement de la marque, pour pouvoir correctement bâtir les gammes qui lui sont rattachées, en tenant la promesse faîte.

    Si les gammes ont elles-mêmes des noms de marques fortes, reconnues, prescrites, préférées, et sur lesquelles l’entreprise investit, plusieurs cas sont à considérer :

    1° une marque ombrelle pourra les regrouper, si en parallèle, il y a une véritable communication et des actions menées sur cette marque globale. Ce peut être directement sous le nom corporate de l’entreprise, ou sous une autre marque au sein du portefeuille, avec une volonté de bâtir sa notoriété et image et de pouvoir présenter toute l’offre avec une même » bannière » pour nourrir cette marque. Les marques de gammes sont appelées alors marques filles. Toutes les actions entreprises sur la marque ombrelle ou mère rejaillissent sur les marques filles. L’investissement réalisé est alors démultiplié.

    2° Une marque caution, qui viendra plutôt en signature. Celle-ci, plus discrète, est le « plus petit dénominateur commun » entre toutes les marques des gammes. Dans ce cadre, les gammes sont souvent composées d’offres assez différentes et éloignées les unes des autres, sur les mêmes marchés. La marque caution vient en réassurance : qualité, service client, engagements RSE par exemple, peuvent être communs et gages de confiance . L’investissement réalisé sur chaque gamme et marque est alors crucial car chaque offre vit quasi de façon indépendante.

    On l’aura compris, chaque architecture de marque répond à un double objectif de réponse à une  logique marchés/clients Et de reflet de la stratégie d’entreprise. Il n’y a donc pas une réponse unique d’architecture pour un marché mais bel et bien autant de réponses que de visions d’entreprises.

    Au-delà du stratégique, il peut y avoir un besoin tactique de déployer plusieurs marques pour parfois vendre des gammes relativement similaires, sur différents circuits de distribution : si il faut être pragmatique, et pouvoir y faire face, il convient de plus en plus d’être vigilant sur le sujet. D’une part, une entreprise se doit d’être responsable et mature vis-à-vis de ses clients : tout flou entretenu ou tout manque de cohérence est sanctionné rapidement par les clients. D’autre part, passer par cette « facilité » de démultiplier les marques par circuit, masque souvent des faiblesses dans l’offre et l’approche commerciale, qui à terme pénalisent le développement et les résultats.

  • Modèle économique d’une entreprise

    Modèle économique d’une entreprise

    Désintermédiation, sobriété énergétique, hausse des matières premières, inflation, baisse du pouvoir d’achat : le modèle économique est au cœur des enjeux actuels et pourtant encore trop peu investigué.

    Analyser et définir le modèle économique est corrélé à toute offre :

    • Combien d’étapes de la « production » d’un produit ou service  à sa commercialisation ?
    • Quelle chaîne de création de valeur, pour qui ?
    • Pour quoi est prêt à payer le client ?

    Bien sûr, les réponses varient selon les secteurs d’activité, les visions et philosophies d’entreprises, mais aussi les typologies de clients.

    Quelques constantes demeurent néanmoins :

    1° on voit encore trop souvent, surtout dans le domaine industriel ou tech, des prix de vente calculés uniquement à partir du prix de revient, et d’une marge appliquée.

    2° la désintermédiation rebat les cartes du jeu : quel est la véritable valeur d’un bien ? Sans intermédiaire, le prix de vente est-il toujours plus attractif ? Qui marge sur quoi ? Les prix et valeurs pour un même produit ou service connaissent des écarts considérables qui déconcertent les clients et favorisent la méfiance généralisée.

    3° beaucoup d’entreprises sous estiment la valeur immatérielle qu’un client attribue à un bien : quel prix est-on prêt à payer pour du confort, de la sécurité, du plaisir, de la réassurance, un statut ? Comment le mesurer ? Ceci est aussi vrai pour les ventes entre professionnels (B2B) qu’auprès du grand public (B2C).

    Il est plus que jamais indispensable de décorréler aujourd’hui la création de valeur du volume des ventes réalisé. Tout l’enjeu est de donner toujours plus de satisfaction au client, non pas pour « consommer » plus mais mieux. Ceci permet ainsi de :

    • contribuer à un développement plus responsable et durable
    • mieux rémunérer toutes les parties prenantes

    On le voit, penser le modèle économique c’est (re)penser le parcours d’achat client ainsi que la compréhension intime de ses ressorts et aspirations

    Le vieil adage « cela n’a pas de prix » devrait plus souvent guider toute réflexion d’entreprise dans la construction de son offre et de sa création de valeur, non pas pour proposer des prix prohibitifs, mais pour servir toujours mieux son client.

  • Positionnement marque

    Positionnement marque

    Quand positionner une marque est perçu comme un simple acte de communication.

    Positionner une marque, c’est pouvoir exprimer la quintessence d’un savoir-faire de l’entreprise et des bénéfices procurés à ses clients.

    Cette démarche exigeante et fondamentale permet ainsi de bâtir un cadre de réflexion et d’action puissant pour :

    1° interroger toujours en permanence les motivations et problématiques de ses potentiels clients

    2° questionner le bien-fondé des bénéfices offerts – Sont-ils réels, perçus et validés, différents et spécifiques de la concurrence ?

    3° déterminer les axes de développement des produits et services qui vont bâtir le futur de la marque

    4° se ré-orienter, s’adapter, se moduler face aux transformations

    A l’heure de la sobriété, de la question du sens, des enjeux environnementaux et sociétaux, la raison même de l’existence d’une marque, son utilité, est fortement challengée : c’est un formidable vecteur de remise en question et de dynamisme pour l’entreprise. Positionner une marque c’est avant tout s’interroger sur sa stratégie d’entreprise.

    La cohérence est, comme toujours, essentielle au succès :

    1° l’histoire portée par la marque doit refléter le réel savoir-faire et la philosophie de l’entreprise : on ne peut « tricher » qu’à son détriment, on ne peut « plaquer » une autre vie que la sienne

    2° les plans d’actions mis en œuvre doivent décliner parfaitement la stratégie décidée, sous peine d’être illisibles et incompris par les collaborateurs et clients, et donc inefficaces vs les résultats espérés

    Une marque est l’un des patrimoines immatériels, parfois très valorisé, de l’entreprise : la chérir, la faire vivre, l’incarner, en être fier et porter haut ses couleurs, est une attention de tous les instants, pour l’ensemble des collaborateurs, des clients et de toutes les parties prenantes.

    Qui a dit que le positionnement d’une marque n’était que communication ?

  • Stratégie d’offre

    Stratégie d’offre

    Quand la stratégie d’offre est vecteur de cohésion et dynamisme des équipes.

    L’offre est un contrat de confiance établi entre l’entreprise, ses clients, et toutes les parties prenantes. Définir une stratégie d’offre, c’est concevoir le tryptique gagnant qui repose sur :

    1° Les produits et services proposés

    2° La ou les marques qui vont porter ces produits et services

    3° Le modèle économique ou la chaîne de création de valeur instaurée à toutes les étapes, de la conception des produits et services jusqu’à leurs bénéfices identifiés par les usagers finaux. Cette création de valeur qui doit être partagée entre l’entreprise, ses partenaires, et ses clients, afin de créer une relation équilibrée, de confiance et donc pérenne.

    Travailler ces 3 piliers en totale cohérence permet de mobiliser tous les collaborateurs.

    Ceci suppose 3 préalables fondamentaux, pour les dirigeants :

    1° Avoir défini clairement ce pourquoi l’entreprise a été créée (la mission).

    2° Fixer la vision (le combat) et les objectifs à atteindre.

    3° Communiquer en interne une fois ce cadre déterminé, régulièrement, pour donner cette perspective, insuffler l’élan.

    On voit encore trop souvent des équipes centrées sur leur propre « tâche » ou fonction, travaillant en silo, essayant parfois de répondre à des objectifs contradictoires, ne sachant plus ou ne voyant plus le « bien commun » de l’entreprise.

    Mobiliser sur l’offre, c’est parvenir à ce que les équipes s’engagent à faire vivre chaque jour la raison de l’existence de l’entreprise : c’est respecter la promesse faîte à toutes les parties prenantes, c’est prendre des initiatives pour la satisfaction du client, c’est s’adapter en permanence à une nouvelle donne interne et externe.

    Cette façon de faire est exigeante : elle nécessite d’avoir le client au cœur de son organisation, de co-constuire avec des expertises et profils variés, de délivrer et faire des retours d’expériences.

    Les écueils sont aussi importants : on constate trop souvent des désillusions quand les projets aboutissent trop rarement, faute de mauvais cadrage, de manque de clarté stratégique, de volonté et moyens pour délivrer, une priorité chassant l’autre. Rien n’est pire que d’avoir suscité l’envie et l’adhésion, et de décevoir.

    Et pourtant, quel autre projet collectif plus inspirant et fédérateur ?